沃尔玛曾经幻想在中国复制这种电子存包柜企业文化，但是却屡屡遭遇失败，原因在于：制度可以重新建立，但文化却不可能被简单地复制。而在法律层面，则更是难上加难，不少问题的解决就往往因为一些细枝末节而陷入“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。首先从大连沃尔玛先前的回应中不难看出，其让管理学视为经典的标准化管理理念，在尚处起步阶段的中国商业地产开发中遇到了众多不解。二是日渐上涨的租金，已让这些外资主力店感觉到“成也大体量，败也大体量”的窘境。中国城市的土地价格在过往几年实现了数以倍计的增长，物业建筑及装修成本亦大幅提升，有效拉高了购物中心的投资预算，激发了投资商对租金收益的高预期。而外资主力店的“主力店地位”，则决定了其相对不高的租金承受力。

　　虽然近几年，条码存包柜行业平均销售额有显著涨幅，租金支付能力也有所提高。但是，一旦购物中心进入运营期，主力店的租金自然与业主对租金增长的预期存在一定差距，主力店也自然难逃“租金上涨、不租则要面临解约”的困境。在过了养商期之后，购物中心人气渐旺，业主则成为业主与主力店这段关系中的主导力量。这时，业主大可以通过削减主力店的面积，或提高租金来增加收入，甚至可以“卸磨杀驴”更换主力店，这在很大程度上也在逼迫着众多主力店不得不再寻新址。

　　有关数据就显示，2011年，卜蜂莲花的销售额为100.19亿元，净利润仅2400万元，净利润增幅为-26.28%。多年来，它的效益始终与门店多少紧密相关。据笔者了解，包括卜蜂莲花等大型超市，就为了避免上述“卸磨杀驴”的境地，在门店领域，正从租赁策略转变至尝试购买门店，但这一转变背后成本压力自然接踵而至。作为最早进入中国的外资零售企业之一，卜蜂莲花近年来一直与亏损纠缠不清。与此同时，外资主力店还需要面临众多次主力店品牌的竞争与替代效应。2007年之前，百货和大型商超一直是大型购物中主力店的优选对象，当时如果没有百货或大型商超主力店进驻租赁3万平方米以上的商业面积，可能会使项目招商陷入困境。原因在于，那个时候，市场中缺少1000~5000平方米的中型租户，如果没有百货进入，则只能依赖大量的小面积店铺消化全部物业面积，自动存包柜招商难度非常大。

　　在2007年以后，中型租户呈现快速增长态势，比如ZARA、H&M、MUJI、特力屋等品牌都积极扩张开店，逐渐组成了购物中心中的“次主力店军团”，为业主提供了联合几家此类品牌来替代百货或者大型商超的机会。同时，这些品牌还具有设计特色或价格平易的优势，能够吸引大量人气，且平均租金支付能力亦高于百货，进一步强化了业主选择其取代百货或超市的意向。